电商巨头们的二十年：两种“飞轮”的比力（上）

云轩宝贝

双11是电商大发展的一面镜子：2009年首届双11，全网贩卖总额仅为5000万元；而到2021年，这一数字到达了9651亿元。此中，天猫2021年双11终极交易业务额为5403亿元，京东终极交易业务额为3491亿元，中国两大电商开发者仍旧是领跑者。然而，履历了近20年发展的阿里巴巴与京东，现在已经不但仅是电商公司。
根据两家企业2021年财报数据，阿里巴巴活泼用户数量是京东的两倍有余，净利润是京东的十倍还多，但京东的业务收入却反过来扬弃阿里巴巴1000多亿，怎样明确这些风趣的“反差”？两家企业的战略选择，是殊途同归，照旧泾渭分明？
回首了两家企业近20年的发展，提炼出了明确阿里京东“反差”的一条线索：
在市场“启动”阶段，阿里巴巴的“长尾”电商模式对阵京东的“标品”电商模式；
在流量“续航”阶段，阿里巴巴着力于“信息业务扩张”，京东则“商品力强化”；
在本领“输出”阶段，阿里巴巴重点打造了“数据中台”，京东则夸大提供“供应链根本办法”。
后电商期间：阿里向左，京东向右
在电商行业进入存量竞争之际，阿里巴巴、京东这两大中国老牌电商都比以往低调了很多。这种低调，一方面大概是防范资源无序扩张形势下的效果，但另一方面，实在投射出了两家企业玄妙的战略转向：
阿里这边，早在2019年底，张勇重申阿里数字经济体将来十年的三大战略，即环球化、内需、大数据和云盘算，意在突破原有的“一亩三分地”，纳入更丰富的生态主体。
京东这边，实体经济相干投入总额不停上升，近三年累积凌驾营收比重的88%。总裁徐雷在2021年底体现，将以全渠道战略资助京东开发第二条增长曲线。
在近二十年的光阴里，从电商发迹的阿里和京东，享受过期代红利，也履历过电商业务的高度竞争，到现在又积极摆脱“电商依赖型”增长模式……两家企业总是有着相似而又差异的选择。
更耐人寻味的是，根据两家企业2021年财报数据，阿里巴巴活泼用户数量是京东的两倍有余，净利润是京东的十倍还多，但京东的业务收入却反过来扬弃阿里巴巴1000多亿（见图1），怎样明确这些风趣的“反差”？

亚马逊的首创人贝佐斯所推许的“飞轮效应”发展计谋，为揭秘阿里巴巴和京东的底层商业逻辑提供了一个参照工具。从长期主义的视角来看，企业每每基于自身的精准定位，创建具备底层上风的商业模式，以后自动或被动发生的商业扩张，又反过来强化底层上风，实现企业“飞轮”的循环“跃迁”。图2总结了迄今为止阿里巴巴和京东各自“增长飞轮”演变的重要阶段。

市场“启动”：“长尾”电商大战“标品”电商
2002年，阿里巴巴刚在B2B市场上打开局面，就迎来了一项寻衅：随着互联网电商巨头eBay在2003年以1.5亿现金收购了中国本土诞生的电商公司易趣，C2C模式被带入了中国市场。
为此，阿里巴巴于2003年建立“淘宝网”，与eBay上演了一场世纪初的电商大战。马云提出：“eBay是想买中国市场，而我们是想创造一个中国的互联网交易业务市场。”也正是这个目的，奠定了阿里巴巴厥后近20年的商业扩张底层逻辑——信息中介的脚色。
2005年淘宝网整年成交额突破80亿元，逾越沃尔玛中国，在交易业务规模和商品数量上还凌驾了日本雅虎。更为告急的是，基于中国的制造业上风和市场规模上风，淘宝网乐成创建起了“长尾商品”交易业务平台。
淘宝网及C2C模式的乐成，资助阿里巴巴点燃了“增长飞轮”的引擎，标记着阿里巴巴在电商市场上初次作育出广阔的用户根本。
在阿里巴巴占据电商的半壁山河之时，另一边的“京东多媒体”在中关村混的风生水起。一场不测的“非典”疫情，让京东被迫“触网”：刘强东带着团队开着车、以致骑着小三轮一单一单地去给线上订单送货。
随着“非典”的竣事，京东多媒体也积攒了“质优、价低、送货快”的好口碑，同时，刘强东果断公布关闭线下门店，全面进军电子商务。
刘强东以为，只办理信息题目，无法推动电商连续发展，由于有太多商品的信息无法通过中介去把控。于是，他选择将京东多媒体实体店肆迁移到网上去，仍旧由京东掌控商品进销全过程——这也是厥后另一种广受接待的B2C电商模式。
2007年6月，京东多媒体网正式更名为京东商城，整年的贩卖额到达了3.6亿。自此，京东也跻身中国B2C电商范畴的巨头的行列，紧逼当时聚焦图书业务的当当网和良好网。

云云来看，电商市场毫无疑问是阿里巴巴和京东共同的“启动”板块，也是增长飞轮引擎的焦点环节，但对于怎样启动，二者有差异的选择：
阿里巴巴实质上是一个商品市场的“构建者”，淘宝平台自己不保有货品产权，采取抽佣和服务费方式实现红利（见图3）。这种模式的特点在于，平台的到场者群体越大，交易业务费用就越低，进而能推动规模实现更快增长。
因此，到2006年，仅仅用了4年时间，淘宝平台的年交易业务总额就突破了169亿，注册用户凌驾3000万——以是，阿里巴巴的启动逻辑就是典范的流量头脑，信息越充实，平台的生命力越强，到场者更多，云云形成第一条理的飞轮运转（见图4）。
京东平台本质上就是商品中介，从进销差价中赢利。作为商品中介，京东就要比淘宝多关注诸如毛利率、商品特性、周转率等策划指标，也要负担存货风险和库存本钱。
这种选择，就意味着京东同时向实体零售业态和其他电商宣战，也转达了京东的目的——在商品格量上逾越淘宝（线上），在代价上逾越实体门店（线下）。因此，京东的启动逻辑中到场者规模不是重要目的，更告急的是把控货源和采购本钱，取得斲丧者的认同（见图4）。

流量“续航”：“信息业务扩张”与“商品力强化”
在实体零售期间，零售商业的焦点增长法则就是“连锁扩张”；如果要问互联网期间电商平台的增长法则，毫无疑问可以用“流量扩张”来类比。
对于阿里巴巴和京东而言，各自的增长飞轮启动后，怎样连续运转、而且创建自我造血的本领就显得非常关键。这种“造血”，既代表着作育其他业务板块，强化底层上风；又反映了稳固营收的本领。
从现实来看，电商生态远没有搜刮生态（如Google、百度）和交际生态（如FaceBook、QQ）那么稳固，背后的因素有很多，这也是为什么eBay之后有淘宝，淘宝之后另有京东……
“流量”，成为两家企业在策划进一步发展过程中的共同着眼点，这也在很大意义上引发了阿里巴巴和京东在新阶段的各种交锋。然而，必要明确的是，二者对于“流量扩张”的计谋逻辑有着差异的想法。
信息扩张：天猫、付出宝、菜鸟网络
自阿里巴巴依附淘宝乐成打开个人斲丧者市场后，便进一步扩展“泛电商信息业务”。根本目的则是朝着多元化的信息中介和市场服务商的目的迈进，从而扩大流量和信息上风，维护中介职位。
从两个维度的例证可以明确阿里巴巴这套计谋的逻辑：一个是业务扩张重要范畴，另一个是营收布局。
在业务布局方面，2008年4月，淘宝网推出专注于服务第三方品牌及零售商的“淘宝商城”（厥后改名为“天猫商城”）。这一办法反映了决议层更高的战略考量：即摆脱固有标签，从丰富和优化平台供给侧的角度吸引更多C端流量进入。同样基于电商信息中介的着眼点，阿里巴巴还将信息中介的脚色还延伸到其他范畴：
一是对当地生存服务范畴的布局，典范案例是口碑网与饿了么的改造与整合。二是互联网金融的开发和独立化运营。以付出宝和蚂蚁团体的扩张与崛起为代表。三是供应链信息业务的上线。2013年5月，“菜鸟网络”建立，扮演着供应链信息服务中介的脚色，这张“网”将孤立的物流资源、节点企业和信息构建成一个团体，使阿里巴巴从信息维度把握物流终端流量。
从阿里巴巴的业务布局计谋来看，无论是零售、当地服务，亦或是金融、物流，信息中介的脚色始终在强化，没有淡化。至于布局方向的逻辑也很显而易见：既能为焦点板块电商业务赋能和支持，也要具备充足大的互联网中介驻足空间以便于发展为独立的流量中心，在此根本上，阿里巴巴以信息上风为焦点，推动各个板块的流量增长，并实现交织获客和引流。
信息变现：阿里妈妈与阿里巴巴
从营收布局的角度，也能窥见阿里巴巴力主定位信息中介的流量扩张逻辑。
若要问阿里巴巴最赢利的项目是什么，很多人可以本能地猜到淘宝和天猫两大平台，这确实没错；但风趣的是，淘宝和天猫这两大电商平台，最大的收入泉源是广告业务，而不是交易业务额抽成。
早在2007年，阿里巴巴就建立了网络营销平台“阿里妈妈”，阿里妈妈将重要资源投入到服务淘宝平台广告和营销的淘宝同盟项目上，2011年，淘宝同盟凌驾百度成为中国最大的广告同盟。（图5）。

在阿里巴巴的四大业务板块中，商业交易业务占主导职位，约莫为团体贡献了87%的收入额（见图6）。而具体看商业交易业务业务（见图7），中国零售板块（重要是淘宝天猫两大平台）就占了团体66%。

但风趣的是，中国零售板块的广告收入远远高于交易业务佣金收入，这是什么概念呢？阿里巴巴中国零售板块的广告类业务，总计为团体贡献了30%的收入。这还不算云盘算、媒体娱乐、数字与创新业务三部门以及商业交易业务内其他板块的广告收入。也难怪有人戏言 “阿里内部收钱的不是爸爸，而是（阿里）妈妈。”

以是在营收职位上，阿里巴巴在于商业，商业在于淘宝天猫，而淘宝天猫却在于广告。综合来明确，由于阿里巴巴的营收主力是广告和佣金，广告和佣金取自于流量，因此，阿里巴巴的底层商业逻辑，就从根本上引导其依赖强化信息中介的上风举行流量扩张（见图8）。

商品服务扩张：京东物流与供应链金融
相对于阿里巴巴的多元化信息中介业务扩张，京东的流量扩张更多是“纵向”的，即全部的业务布局都围绕商品流畅的链条睁开，进一步扩展“商品+服务”的零售供应边界。
一方面，在商品类目上，作为“贩子中介”的京东商城睁开了积极的品类扩张战略。从上线图书业务起，京东商城开始向综合型网络零售商迈进。据京东财报数据，停止2014年3月31日，其自营SKU（库存量单元）到达240万个，到2020年这一数字增长至500万个，而自营零售巨头沃尔玛的最大SKU也不凌驾3万个。为了覆盖到“远场零售”无法做到的品类，京东内部还试水了诸如京东抵家、7-fresh等“近场新零售”项目。
另一方面，围绕商品流畅和供应链本领，京东也不停从侧面强化“贩子中介”在商品外的服务体验。
起首是物流创建，早在2007年，刘强东就力排众议，决定创建京东自己的物流根本办法，这一决定的出发点很简单：当时的第三方物流服务质量条理不齐，履约时效无法包管，货损率很高。其次是平台运营本领创建。2010年，京东公布实行开放平台战略，这一步棋，与亚马逊推进的多元化平台相助关系如出一辙，简言之，平台为广大的商家提供了多种相助模式选项：包罗可以单独运用京东的物流配送体系；也可以全面由京东代运营网店等。这一战略使京东商城敏捷扩充了品类，充实变更和整合了广大社会资源。再一个是金融服务的美满。2013年，京东公开认可已独立筹建了金融业务，京东金融（现为“京东科技”）重要为自营供应商和优质的第三方商家提供资金周转保障，还能资助供应商创建结算处置处罚体系及其他电子渠道等，这其着实很大程度上弱化了实体零售中不绝存在的供应商资金链风险，使得上游供应商和京东能保持相对敏捷、连续的供货模式，直接提升了京东的供应链服从。
以是，京东在流量扩张的计谋上，照旧牢牢围绕焦点的商品策划板块，物流、金融以及开放平台商家，都在外围通过差异机制拱卫中心的“商品力”——商品与服务的综合性价比，这个“商品力”，就是京东流量增长的泉源。
体验变现：自营、代价与配送
对比来看，阿里巴巴的流量增长本质上是靠“信息”扩张，而京东则是靠“商品力”，明确这种差异，照旧可以从营收布局找到答案。
京东近些年的营收重要由两部门构成：一是自营商品贩卖收入，也是京东的老本行；二是净服务收入，包罗对平台第三方商家的扣点、广告收入以及物流和其他收入构成。两部门的占比怎样呢？通过盘算可以发现，自营商品贩卖收入维持在86%—92%（图9），也就是说，自业务务为团体贡献了9成左右的收入——这足以与阿里巴巴形成光显的对比。

对于京东而言，自营商品业务才是真正的引流工具，要想提升自营商品业务的竞争力，无非就是“代价”和“品格”：
“代价”是由供应商和京东两方面因素决定的，上游采购本钱越低、流畅费用越低，京东的让利空间就越大。刘强东曾经提到过一个“三毛五”理论：如果有机会赚一块钱，京东只拿走此中的七毛，三毛留给相助同伴。也就是说，京东实在并没有靠强势职位太过挤压上游供应商的利润，而是从低落流畅费用入手，低落消耗和物流本钱、加快库存周转（以薄利多销）……这些目的也正是京东自建物流以及为上游供应商提供金融服务的出发点，据京东财报数据，京东的履约费用率连续走低，现在维持在6%左右，而库存周转天数也从2011年的50天缩减到2021年上半年的28天。
“品格”包罗了两个维度，商品品格和品类是根本，别的，配送速率和服务也很告急，于是，京东的品类拓展、智能网点创建等扩张都有了明确意义。
在流量“续航”阶段，只管从外貌上看，阿里巴巴和京东两家企业所做的很多布局高度相似，但深入比力营收布局，也能清楚地窥伺出各自的战略偏重——阿里巴巴的办法逻辑更像横向多元化的信息服务公司，京东则越来越像纵向一体化的供应链公司。
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